¿Y a mí qué?

Una fuga de agua aparece y llegan las cuadrillas. Una calle se inunda y se despliega un operativo. Falta algún insumo en un servicio público y comienza la búsqueda para resolverlo cuanto antes. La respuesta puede ser rápida, visible e incluso eficaz. La pregunta aparece después: ¿por qué estamos resolviendo otra vez un problema que ya conocíamos?

Y esto nos importa porque atender una urgencia y resolver un problema público son cosas distintas. La primera exige capacidad de reacción; la segunda requiere diagnóstico, planeación, recursos, coordinación y seguimiento. Un gobierno necesita ambas. El problema comienza cuando la urgencia consume permanentemente la capacidad que debería utilizarse para evitar que los mismos problemas regresen.

En la administración pública pueden celebrarse reuniones, responderse oficios, desplegarse operativos, ejercerse presupuesto y producirse miles de acciones. Todo ello puede ser necesario. Pero estar ocupado no necesariamente significa avanzar.

México cuenta desde hace años con instrumentos para vincular la acción gubernamental con resultados. La Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) comenzó a implementarse formalmente en la Administración Pública Federal en 2007, a partir de los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales. Su propósito es establecer objetivos, indicadores, medios para verificar la información y riesgos que pueden afectar el desempeño de un programa.

Casi dos décadas después, la existencia de la herramienta permite formular una pregunta más incómoda: ¿tener instrumentos de planeación significa necesariamente que estamos planeando bien?

Los datos muestran una realidad con claroscuros. En 2024, el entonces Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) encontró que 21 por ciento de las Matrices de Indicadores para Resultados de los programas y acciones sociales analizados presentaba oportunidades de mejora y no cumplía los criterios mínimos de calidad definidos por el organismo; otro 18 por ciento se ubicaba en una categoría moderada. También hay que reconocer el otro lado del dato: 61 por ciento alcanzó las categorías adecuada o destacada.

La cifra evita generalizaciones. No significa que la planeación pública haya fracasado. Demuestra algo más importante para esta discusión: la existencia de un instrumento no garantiza por sí misma la calidad de la planeación ni que ésta termine modificando la realidad.

Entonces, si existen diagnósticos, indicadores, sistemas de evaluación y mecanismos de planeación, ¿por qué tantas veces seguimos gobernando desde la urgencia?

Una parte de la respuesta está en la propia dinámica administrativa. Lo urgente desplaza prioridades, concentra recursos y exige respuestas inmediatas. Pero existe también un incentivo político difícil de ignorar: prevenir suele ser menos visible que reaccionar.

La cuadrilla que llega, el operativo que se despliega o la autoridad que aparece frente a una emergencia producen una imagen inmediata. La prevención tiene un problema de comunicación: es difícil fotografiar la tubería que no se rompió, la inundación que no ocurrió o el conflicto que se evitó.

Eso genera una paradoja: mientras mejor funciona la prevención, menos visible resulta aquello que evitó.

Pero salgamos de los indicadores y pensemos en algo cotidiano: un bache.

Aparece, llegan los trabajadores y lo tapan. Meses después vuelve a abrirse. Regresa la cuadrilla y vuelve a taparlo. Si ocurre una tercera vez, quizá la pregunta ya no debería ser cuántos baches reparó el gobierno, sino por qué seguimos pagando por reparar el mismo problema.

Ahí está buena parte de la diferencia entre reaccionar y gobernar. Resolver una consecuencia puede ser indispensable; permitir que se repita indefinidamente obliga a revisar el diagnóstico, el mantenimiento, la ejecución o la planeación.

No significa que reaccionar esté mal. Cuando una calle se inunda, hay que atenderla; cuando falla un servicio esencial, debe restablecerse; cuando surge una emergencia, la ciudadanía necesita una autoridad capaz de responder.

El problema aparece cuando la reacción se convierte en la forma ordinaria de gobernar.

Después de atender una contingencia recurrente debería existir una segunda obligación administrativa: determinar por qué ocurrió, cuánto cuesta su repetición y qué acción preventiva puede reducir la posibilidad de que vuelva a suceder.

Y esa información no debería terminar archivada. Los mecanismos de evaluación podrían mostrar no solo cuántas incidencias fueron atendidas, sino cuáles volvieron a presentarse; no solamente cuántos operativos se desplegaron, sino qué problema modificaron; no únicamente cuánto presupuesto se ejerció, sino qué resultado produjo ese gasto.

Así dejamos de intentar medir solamente aquello que no ocurrió y comenzamos a observar algo perfectamente identificable: la repetición de aquello que sí ocurrió.

Planear no significa producir documentos cada vez más extensos. Significa identificar correctamente el problema, establecer prioridades, anticipar riesgos, asignar recursos y utilizar la evaluación para corregir decisiones. Si los instrumentos existen únicamente para acreditar el cumplimiento de un procedimiento, la planeación deja de orientar al gobierno y comienza simplemente a documentarlo.

También debemos modificar nuestra manera de mirar la acción gubernamental. La próxima vez que una autoridad anuncie que resolvió rápidamente una emergencia, no basta con preguntar cuánto tardó en llegar. Hay otra pregunta mucho más incómoda: ¿era la primera vez que ocurría o ya existían señales de que volvería a suceder?

Pero esa responsabilidad no puede recaer solamente en la ciudadanía. Las instituciones deberían hacer visible la diferencia entre atender problemas recurrentes y evitar que vuelvan a ocurrir. Sus informes de resultados tendrían que permitir conocer cuáles se repiten, qué los provoca y qué acciones se adoptaron para reducir su recurrencia. Lo que hoy resulta invisible también puede convertirse en información pública evaluable.

Gobernar siempre implicará enfrentar imprevistos. Ninguna administración puede anticiparlo todo. Una institución capaz no es aquella que nunca enfrenta urgencias, sino aquella que aprende de ellas para reducir su repetición.

Aquí termina el texto, pero empieza tu reflexión. Un gobierno ocupado no necesariamente es un gobierno que está resolviendo. Atender lo urgente es indispensable; permitir que lo urgente termine gobernando significa renunciar poco a poco a la capacidad de anticipar. Porque cuando el Estado llega siempre después del problema, la ciudadanía termina pagando no solo por resolverlo, sino por volver a resolverlo.