¿Y a mí qué?

Quien ha realizado un trámite ante una dependencia pública probablemente ha escuchado alguna vez una respuesta como ésta: “La persona que llevaba ese asunto ya no trabaja aquí; necesitamos revisar nuevamente el expediente.” La frase parece inofensiva, pero detrás de ella suele esconderse un problema mucho mayor. Muchas veces no solo cambió el servidor público; también se perdió parte del conocimiento que permitía entender el caso, anticipar dificultades o saber por qué antes se había tomado determinada decisión.

Es probable que alguien piense que eso es un asunto exclusivo del gobierno. En otras palabras: ¿y a mí qué? Pues mucho. Porque cuando una institución pierde el conocimiento que había acumulado, los ciudadanos terminan pagando nuevamente por errores que el propio Estado ya había aprendido a evitar. Un trámite vuelve a retrasarse, un programa repite fallas conocidas, una coordinación que antes funcionaba deja de hacerlo o un problema que ya tenía solución obliga otra vez a empezar desde cero.

Conviene hacer una precisión. En una democracia es natural que los gobiernos integren equipos de confianza para conducir la política pública. Esa renovación forma parte de la legitimidad que otorgan las urnas. El problema no está en los cambios propios de la conducción política, sino cuando esa renovación alcanza también a mandos técnicos y operativos cuya función consiste en preservar la continuidad institucional. Una cosa es renovar el liderazgo; otra muy distinta es obligar a la organización a aprender nuevamente lo que ya sabía.

No se trata únicamente de una preocupación académica. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha advertido que la rotación de personal en el sector público no solo incrementa los costos de reclutamiento y capacitación; también provoca pérdida de conocimiento institucional, afecta la continuidad de las políticas públicas y repercute en la calidad de los servicios que reciben los ciudadanos. Incluso documentó que, en departamentos del servicio civil del Reino Unido, la rotación excesiva llegó a representar costos estimados de entre 36 y 74 millones de libras esterlinas al año. La memoria institucional, por tanto, no constituye un lujo administrativo; representa una capacidad indispensable para el buen funcionamiento del Estado.

Este problema tampoco es ajeno a México. En 2024, la Administración Pública Federal incorporó expresamente la gestión del conocimiento institucional dentro de las disposiciones en materia de recursos humanos, reconociendo la necesidad de identificar, conservar y transferir el conocimiento sustantivo de las organizaciones públicas. Asimismo, el propio Servicio Profesional de Carrera tiene entre sus propósitos garantizar la continuidad institucional mediante la profesionalización de los servidores públicos, independientemente de los cambios políticos. El reto, por tanto, ya no consiste en descubrir la importancia del conocimiento institucional, sino en convertir esa previsión normativa en una práctica cotidiana. El desafío tampoco es exclusivamente técnico. Conservar el conocimiento institucional exige también la madurez de reconocer que una buena idea no pierde valor por haber surgido en una administración distinta.

Las organizaciones públicas no están formadas únicamente por organigramas, presupuestos y normas. También contienen conocimiento acumulado. Saben por qué un procedimiento terminó diseñándose de cierta manera, qué decisiones fracasaron, cuáles dieron resultado y dónde suelen aparecer los problemas. Una parte de ese conocimiento queda escrita; otra permanece en la experiencia cotidiana de quienes conocen el funcionamiento de la institución.

Gareth Jones sostiene que una de las funciones esenciales de la estructura organizacional consiste precisamente en conservar esa memoria mediante reglas, procedimientos y registros que permitan a la institución seguir aprendiendo aun cuando cambien las personas. Max Weber complementó esa idea al explicar que la burocracia descansa en el “saber de servicio”, es decir, en el conocimiento acumulado de los hechos y antecedentes depositados en los expedientes. Ambas perspectivas se complementan. Una institución sólida necesita procedimientos que documenten su experiencia y servidores públicos capaces de interpretar ese conocimiento frente a problemas nuevos. Cuando falla cualquiera de esos dos elementos, la capacidad institucional comienza a deteriorarse.

Aquí aparece otra precisión importante. Preservar la memoria institucional no significa conservar inercias, privilegios o prácticas contrarias a la ley. También existen rutinas que deben desaparecer porque representan corrupción, ineficiencia o simples vicios administrativos. El verdadero desafío consiste en distinguir entre aquello que debe erradicarse y el conocimiento útil que permite evitar errores, mejorar decisiones y ofrecer mejores servicios públicos. Una organización madura no es la que conserva todo, sino la que sabe qué debe cambiar y qué conviene preservar.

Karl Weick explicó que las organizaciones construyen sentido a partir de la experiencia compartida. David Arellano retoma esa perspectiva para mostrar que las reformas administrativas no operan sobre estructuras vacías, sino sobre culturas organizacionales, aprendizajes acumulados y formas de interpretar la realidad. Cuando ese conocimiento desaparece abruptamente, quienes llegan deben reconstruirlo mientras la institución sigue tomando decisiones, ejerciendo recursos y atendiendo ciudadanos. El aprendizaje tiene un costo, y ese costo casi nunca lo paga quien acaba de asumir el cargo; lo paga quien espera una respuesta oportuna del Estado.

Por eso una entrega-recepción no debería limitarse a inventariar bienes, archivos, contratos y asuntos pendientes. Todo ello es indispensable para garantizar la responsabilidad administrativa, pero resulta insuficiente para asegurar la continuidad institucional. También debería incorporar un apartado formal de transferencia de conocimiento donde se documenten, por ejemplo, los riesgos que permanecen abiertos, las fallas recurrentes de sistemas o procesos, las soluciones que demostraron ser eficaces y los actores clave para la operación. Administrar el conocimiento debería ser tan importante como administrar el presupuesto, porque ambos forman parte de la capacidad institucional.

Quizá también debamos revisar la manera en que evaluamos a las instituciones. Solemos preguntar cuánto gastaron, cuántos programas ejecutaron o cuántos trámites realizaron. Rara vez preguntamos qué aprendieron durante ese periodo y cuánto de ese aprendizaje permanecerá disponible para quienes lleguen después. Sin esa capacidad, cada cambio administrativo corre el riesgo de convertirse en un costoso ejercicio de reaprendizaje.

Una democracia necesita alternancia, nuevas ideas y gobiernos capaces de impulsar cambios. Lo que no necesita es que, con cada renovación, el Estado vuelva a comportarse como si acabara de nacer. Las personas pueden cambiar; lo que no debería perderse es la capacidad institucional para resolver problemas públicos.

Aquí termina el texto, pero empieza tu reflexión. “Conservar la memoria institucional no significa aferrarse al pasado ni proteger burocracias; significa preservar el conocimiento útil, desechar las malas prácticas y asegurar que cada generación de servidores públicos entregue a la siguiente algo más valioso que un inventario de bienes: una institución con mayor capacidad para servir a la ciudadanía. Porque las instituciones más sólidas no son las que nunca cambian, sino las que aprenden sin olvidar aquello que las hace mejores”.